チームビルディングに求められるリーダーの役割とは

チームビルディングに求められるリーダーの役割とは

部門やチームに課せられている目標やタスクは、所属するメンバー全員で達成を目指すものです。個人目標はありつつも、結果的にはチームがどのような業績を収めているかということが評価されるため、どのようなチームを作っていくかが、成功の大きなカギといえます。リーダーには、チームとしてパフォーマンスが出せるようメンバーを導いていくことが求められます。

ここでは、成功するチームビルディングについて解説します。

 

チームビルディングとリーダーシップ

 

チームビルディングとは

チームビルディングとは、名前のとおりチーム(Team)を構築(Build)する取り組みを指します。ではチームとは何かというと、共通の目的とゴールを持つ集合体を指します。

チームと同様に人の集合体を指す言葉に「グループ」がありますが、「チーム」と「グループ」との違いは、「チーム」は共通の目的とゴールを目指して協業する集合体であるのに対し、「グループ」は同じ考え方や性質・特徴など何かしらの共通点がある、単なる集合体を指します。

 したがって、とある「グループ」の中に共通のゴールが生まれ、グループのメンバーがその共通のゴールに向かって行動を起こすことになった途端、その「グループはチームにトランスフォーム(転換・変身)」したことになります。グループからチームへのトランスフォーメーションを起こし、メンバー間に協業関係を築くことをチームビルディングと言います。

チームビルディングは、ただ単に1+1が2になるような1人ひとりの働きを足し合わせただけの関係性を築くということではなく、それよりも高い成果を発揮する相乗効果の発生を目指す行為です。この相乗効果はシナジー効果とも表現されます。シナジー効果を生み出し、限られた人的資源(人財)の活躍を何倍にも効果的にすることでチームのパフォーマンス最大化を目指すのです。

 

リーダーシップはリーダーだけのものではない

「チームビルディング」に関する社会人向けのトレーニングやワークショップは数多く存在しており、社員研修や自己学習の一環でこれらのプログラムに参加した経験があるという方もいらっしゃることでしょう。

プログラムのネーミングはそれを導入する組織や提供者によって異なりますが、内容は一般的にチームのリーダーが参加するプログラム、あるいはチーム単位で参加するプログラムのふたつが主流です。 

チームビルディング研修/ワークショップを開催する目的の多くは「チームのシナジー効果を引き出す」ことです。チームのシナジー効果を引き出すためのリーダーシップを考察するプログラムであることが多いです。 

“リーダーシップ=リーダーが発揮するもの”というイメージをお持ちの方が多いかもしれませんが、リーダーシップは本来、どの階層、どの立場の人にも求められる行動です。リーダーシップを発揮するということは、周囲に影響力を発揮することとも言えるのです。組織に所属する従業員は1人ひとりが自分の役割を担っています。その役割を果たすために周囲に働きかけ、何らかの影響を与えることもリーダーシップです。 

チームビルディングにおけるリーダーシップも同様です。リーダーひとりにリーダーシップの発揮を求めるのではなく、チームのメンバー1人ひとりがリーダーシップを発揮し、それがプラスに働かなければチームシナジーを発生させることはかなり難しくなり、結果が出るまでに多くの時間を要することになります。 

チームメンバー1人ひとりが各自の役割を理解し、その役割を果たすために適切だと思うことを積極的に行い、一方では他のメンバーを行動しやすくする関係性を築くことをチームビルディングと言います。 

<リーダーシップを発揮しやすくなるポイント>

  • チームメンバー1人ひとりの役割を明確にする
  • メンバー全員が互いの役割を理解し合う
  • 互いを信頼して担当役割を各自に任せる
  • 各メンバーが必要とする支援を互いに提供し合う

 

チームビルディングのゴールとは

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前述したように、チームビルディングの目的は「限られた人材でパフォーマンスを最大化すること」にあります。

しかし、一足飛びに“できるチーム”になれるわけではありません。さまざまなタイプの考え方やスキル、個性が集まっているわけですから、チームとしてまとめていくにはステップがあります。理想を定めつつも、現段階はどんな状況なのか、客観的な視点を忘れずに取り組むことが大切です。

 

チームの成長過程

チームビルディング研修やワークショップの中でよく紹介される知識のひとつに、チームの成長段階を表すタックマンモデルがあります。これは心理学者のブルース・W.タックマンが提唱した、チームの発展ステージを表す4段階モデルです。1970年代後半に入り、ステージが1段階加わり、現在は4段階を紹介するケースと5段階を紹介するケースの両方が見られます。 

5つのステージとはForm(形成期)→Storm(混乱期)→Norm(統一期)→Perform(機能期)→Adjourning(散会期)です。それぞれの段階におけるチームの状態は下記のとおりです。

 

Form(形成期)

チームが組まれたばかりでメンバーが互いをよく知らず、遠慮しがちであるためにまだ衝突や混乱が起きていない状態

 

Storm(混乱期)

段々とメンバー同士の遠慮が消え、それぞれの主張が全面に出てくることで、信頼関係がまだ構築されていない状態の中で様々な意見が衝突し、チームの中で混乱が巻き起こる状態

 

Norm(統一期)

混乱期を経て、チームがやっと落ち着いて共通の目的やゴールを共に検討できる状態に成熟し、信頼関係も確立されつつある状態

 

Perform(機能期)

メンバーの役割が互いに明確化され、かつ信頼関係も構築され、1人ひとりが自分の役割を発揮することでチームが機能するようになった状態

 

Adjourning(散会期)

プロジェクトの終了や会社の方針転換などの状況の変化により、チームが解散するタイミングになった状態

 

このタックマンモデルにおけるPerform(機能期)を迎えることが、チームビルディングのゴールに該当します。

ところが実際には、この5段階を順調に順番どおりに進めるのは容易ではなく、途中段階でメンバーあるいはリーダーの入れ替わり、外的要因による目的やゴールの変更などが発生すると、Norm(統一期)から一気にForm(形成期)に戻る場合や、Storm(混乱期)に長期間とどまるといった現象が起こることがあります。 

しかし、チームビルディングにおいて重要な点を抑えておくことで、何に注力すべきかが見えてきます。タックマンモデルの流れでは、チームが第一段階であるForm(形成期)から理想的な状態にあたるPerform(機能期)に向けて成熟していく過程で、メンバー間で長い時間をかけて2つのことが行われています。 

その2つとは①チームメンバーが互いを知ること ②チームメンバーが互いに信頼し合うことです。ここが満ちてきて、Perform(機能期)となるわけですから、この2つはチームビルディングのカギとも言えます。

 

チームビルディングにおけるリーダーの役割

① チームメンバーが互いを知ることと、②チームメンバーが互いに信頼し合うことには、チームメンバー同士の頻繁な交流と言語・非言語のコミュニケーションが必要です。

チームビルディングにおけるリーダーの役割には、①と②を促すための場づくりやコミュニケーションを生み出す行為(ファシリテーション能力)と、リーダー自身がいち早く各メンバーの強みとニーズを把握し、支援し、①②を促進するための交通整理を行う行為が含まれます。リーダーがこの役割を果たす際、対人スキルとリーダーシップを発揮して各メンバー、そしてチーム全体とコミュニケーションをとります。対人スキルとは、他者と良い関係を築き、それを維持または発展させるスキルです。 

対人スキルとリーダーシップは本人が本来もつ性格上の特徴との結びつきが強くでます。無意識の行動や自然に発揮する強みには、その人自身に備わる特徴が潜在しているものです。リーダーが自分自身の特徴を理解し、必要な場合には意識して自身の言動をコントロールすることで、より効果的な対人行動、より効果的なリーダーシップを発揮することができるようになります。 

チーム内でトラブルが頻発する、チームに期待している成果がなかなか出ないといった場合、リーダーがメンバーとの関係をうまく築けていない可能性があります。うまくできない理由の1つに、リーダー自身が客観的に自分の特徴を理解できておらず、自分の行動や発言がどのように周囲へ影響しているかを把握できていないことが挙げられます。

 

チームビルディングのカギは自己理解に

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チームビルディングのカギといえる、「理解と信頼」は、他者にだけ向けるものではありません。自分自身への深い理解が対人スキルの向上につながります。 

普段の行動には性格上の特徴が現れます。それを客観的に理解できていると、潜在するリスク行動の予測が可能となり、チームづくりやメンバーの育成においても一歩引いた視点で考えられるようになります(最近耳にするようになった“メタ認知”はこれに当たります)。人は誰しも独特な価値観や無意識の偏見などをもっています。自分自身でこれらを理解できているかどうかは、他人に対する言動に影響し、結果的にチーム成果自体にもつながってくるのです。

 

利害のない第三者からのフィードバック

自己理解は、チームビルディングを成功させるだけではなく、リーダー自身のストレス軽減にも役立ちます。うまくいかない理由やコミュニケーションリスクを想定できるのとできないのとでは、メンタル面においてもダメージに差が生まれます。 

では、どのようにして客観的に自身の特徴を知ることができるでしょうか。
上司やメンバーからのフィードバックも考えられますが、それぞれバイアスがかかってしまうことも事実です。おすすめしたいのは、アセスメントツールを使った、利害関係のない第三者によるフィードバックです。 

行動傾向や対人リーダーシップをフィードバックするアセスメントは、特定の能力を測定する認知力テストとは異なり、良い・悪いや(能力が)高・低を理解するためのツールではなく、本人の特徴を理解し、必要であれば期待役割に応じた行動変容の検討に活用するための「強み・課題の発見ツール」です。第三者からの客観的な診断であるため、受けた本人も結果を受け入れやすく、具体的な行動に移しやすいというメリットがあります。

アセスメントツールにはいろいろなタイプが存在します。マンパワーグループが提供するものの1つに、若手から経営層まで幅広い層の人材が利用できる行動傾向診断ツール、バークマン®ファーストルックがあります。これは個人の自己理解ツールとして活用できる他、他者理解や多様性の考察に基づくチームビルディングに利用するという方法もあります。 

その他に、ホーガンアセスメントという性格診断から個人の行動傾向、リスク行動の可能性、関心を予想する診断ツールも提供しています。これはリーダー候補以上の層を対象に、個人の自己理解や能力開発、採用・選抜の企業判断を支援する補足情報としても利用できるツールです。

 

ホーガンアセスメントを用いたサービスのご紹介

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02. ホーガンアセスメントのご紹介
03. ホーガンアセスメントの活用事例
04. プロセスと費用例

まとめ

リモートで交流する機会が増える昨今、他者理解も自己理解も以前より難しくなってきています。
自分自身が周囲にどういう影響を与えがちかという行動傾向を理解しておくと、物事をうまく相手に伝えることがやりやすくなります。また、フィードバックし合う文化をチーム内に築くことを目指すことで互いの信頼関係を築くことも進めやすくなります。

バークマン®ファーストルックやホーガンアセスメントを利用して、チーム、企業内の活性化に取り組んでみてはいかがでしょうか。

 

 

 

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